L’une des tables rondes du PRIVATE EQUITY EXCHANGE avait la transformation des participations pour thème. Elle réunissait un chef d’entreprise, deux responsables de fonds et un conseil.Tous les participants se sont accordés sur l’importance de cette préoccupation, quelle que soit l’entreprise. Même consensus sur le fait que cette transformation devait être décidée et dirigée par le chef d’entreprise lui-même !
Le débat s’est animé au sujet du besoin ou non d’une assistance. Faut-il y recourir pour définir et piloter le projet de transformation ? :
- Un responsable d’un fonds spécialisé sur un secteur de la grande consommation, a indiqué qu’il accompagnait lui-même ses participations. Ancien CEO ayant réalisé plusieurs LBO, il oriente les dirigeants et fait intervenir les spécialistes adéquats
- Un dirigeant d’un fonds généraliste ainsi indiqué que cette question était un sujet de préoccupation
- Un chef d’entreprise venait de prendre la direction d’un groupe de cliniques réalisant un chiffre d’affaires de plus de 200 M€, en croissance externe rapide. Connaissant bien le secteur, ayant l’expérience des acquisitions, le dirigeant a indiqué qu’il n’avait besoin de personne,
Une assistance pour qui?
La première conclusion est donc que le besoin d’assistance dépend de la catégorie d’entreprise. Au-dessus d’une certaine taille, le comité de direction est suffisamment étoffé. Le chef d’entreprise dispose alors du temps et des moyens internes lui permettant d’initier le plan de transformation et de le contrôler. Cela n’est pas le cas de la majorité des petites et moyennes entreprises. Le dirigeant y assure une fonction opérationnelle à quasi plein temps en plus de la direction générale. Les collaborateurs sont concentrés sur la production quotidienne. Personne en interne n’est disponible pour piloter le plan et souvent même, pour le concevoir.
Trois fonctions très différentes
On trouve trois types de compétences que l’on trouve aux cotés des dirigeants, chacune avec ses spécificités :
• Les investisseurs eux-mêmes, lorsqu’ils ont une expérience opérationnelle dans le secteur de l’entreprise. Cela concerne essentiellement les fonds spécialisés, soit dans des technologies particulières – il s’agit en général de VC -, soit dans des secteurs B to C tels que le luxe, l’alimentation, la santé…
• Les Senior Advisors, anciens dirigeants devenant administrateurs d’entreprises appartenant à un secteur proche. Ils sont très efficace pour faciliter le développement grâce à leur carnet d’adresse et à leur connaissance du marché, ils interviennent plus rarement en interne, dans les projets de transformation,
• Les Operating Partners généralistes qui, sous la responsabilité et le contrôle du dirigeant, construisent le plan de transformation puis en assurent le pilotage.
Quel profil pour l’Operating Partner des PME et petites ETI ?
- Ce dernier doit avoir une double compétence :
• Avoir dirigé lui-même une entreprise indépendante. Il y a souvent trouvé une organisation peu structurée, une forte culture orale et des opérationnels sur le terrain qui, à la fois, mettrons en œuvre le plan et continueront à assurer un important travail quotidien. Dans un premier temps l’Operating Partner devra montrer une forte capacité d’écoute, puis un talent pédagogique pour emmener les collaborateurs, pour beaucoup de façon individuelle,
• Avoir une expérience de conseil afin de s’adapter à toutes les situations, et savoir construire un plan sur mesure.
La double expérience de manager et de conseil lui permettra en outre, de privilégier le ‘’faire-faire’’ au ‘’faire soi-même’’. Lorsque les conditions sont remplies, l’efficacité et la rapidité de ses interventions en seront démultipliées.
C’est donc vraisemblablement vers une solution de ce type que devraient s’orienter les fonds LBO smid cap au cours des années à venir.