L’arrêt de l’économie mondiale, en mars 2020, a été soudain et imprévisible. Il a interrompu la plupart des développements, transformations, investissements en cours dans les entreprises. Celles-ci ont été tétanisées et leurs dirigeants souvent désemparés.
Cet état n’a heureusement pas duré. Le premier réflexe a été de protéger l’entreprise :
• Son personnel, par les gestes barrières et le télétravail,
• Sa trésorerie, en annulant les dépenses non encore engagées, en différant certaines livraisons, en relançant les paiements clients, en faisant appel au chômage partiel et en recherchant de nouveaux financements,
• Ses installations, le ralentissement, voire l’arrêt de l’activité ayant fait déserter les bureaux et les ateliers.
Une forte incertitude
Quatre semaines plus tard, celles dont les établissements ne sont pas réglementairement fermés au public se sont maintenant concentrées sur la relance de leur activité. Mais l’incertitude est toujours aussi forte aussi bien pour l’entreprise que pour ses clients. Faut-il se contenter d’assurer une production minimum et d’attendre que l’horizon s’éclaircisse en espérant que les ventes repartent ?
Dans la plupart des cas, ce serait probablement une erreur : nul ne sait quand et à quel rythme le redémarrage interviendra. Et surtout, il est vraisemblable que celui-ci sera très différent selon les secteurs et les produits. Qualitativement, la demande de demain ne sera plus celle d’hier.
Les entreprises qui tireront leur épingle du jeu auront été les plus rapides à s’être adaptées : elles auront su être agile et avoir une compréhension intime de leur marché.
Remettre en question la supply chain et la structure des coûts
Pour suivre au mieux et au plus vite tout changement de l’environnement, l’agilité se mesure principalement par trois indicateurs :
• Le délai moyen d’approvisionnement et de production,
• Le niveau global des stocks,
• Le poids des coûts fixes.
Ces trois indicateurs dépendent essentiellement de l’organisation de l’entreprise. Vouloir les améliorer passe par l’examen minutieux des processus de gestion et par une meilleure répartition des tâches entre les collaborateurs. Pour ce faire, le plan qui devra être mis en œuvre, réclamera, tant pour sa conception que pour son pilotage, du temps et des moyens humains.
En période normal, les entreprises ne disposent ni de l’un, ni, souvent, des autres. Il en est autrement aujourd’hui : les heures disponibles faute d’activité peuvent être concentrées sur ce travail. Quelques mois suffiront pour améliorer significativement les deux premiers indicateurs. Cela demandera plus de temps pour la réduction des coûts fixes : pour cela, il conviendra de prévoir un calendrier et de s’y tenir.
Mais développer son agilité n’est pas suffisant pour répondre à l’enjeu d’aujourd’hui. Il faut aussi identifier précisément les évolutions du marché et adapter l’offre en conséquence.
Revoir l’offre
A l’occasion de redémarrage, avec une demande souvent ralentie, il est indispensable de ‘’Coller’’ à son marché pour en comprendre l’évolution : contacter les clients, identifier leur problématique, l’évolution de leur propre demande à la fois en volume et en nature, et s’interroger : ‘’Compte tenu de ce que j’entends, comment puis-je contribuer à renforcer la position concurrentielle de mon client ? Comment puis-je améliorer mon offre ? Dois-je modifier ma position dans la chaîne de la valeur ? Dois-je faire évoluer le business model ?‘’.
En parallèle l’analyse des ventes et de leur rentabilité, produit par produit, fournira des éléments précieux pour orienter la réflexion.
A partir de ces deux types d’informations, le positionnement de l’entreprise sur son marché pourra être actualisé et qualifié. Il sera alors possible de :
• Revoir les gammes et niveaux de prix des produits et services,
• Valider l’organisation de la supply chain (make or buy, taille des lots…),
• Rechercher de nouvelles opportunités (nouveaux marchés, croissance externe, recentrage…).
Dans quels délais ?
Pour certains secteurs, directement touchés par la distanciation sanitaire, le retour à une activité normale prendra de nombreux mois. Pour les autres, les anticipations laissent le plus souvent penser que le redémarrage n’atteindra pas une vitesse significative avant la rentrée, voire la fin de l’année. Cela laisse quelques mois pour améliorer l’agilité de l’entreprise, revoir son offre, valider sa position dans la chaîne de la valeur et, en définitive, la placer dans les meilleures conditions pour rebondir.
Cette préparation présente un dernier avantage essentiel : associant les équipes dirigeantes et les commerciaux à l’analyse qu’elle requiert, elle contribuera à remettre les collaborateurs clés en position de conquérants pour le redémarrage.