Un Operating Partner indépendant pour les Smidcap du Private Equity ?
La fonction de chef d’entreprise fait non seulement appel à une multitude de compétences qui ne sont pas toujours réunies dans la même personne. Elle exige aussi d’être capable de réagir et de décider rapidement. Dans les groupes, le dirigeant n’est pas seul. Il dispose de la capacité de prendre un certain recul par rapport aux opérations quotidiennes et son équipe de direction est dotée desmoyens d’analyse et de réflexion permettant de préparer puis de piloter les transformations nécessaires.
Dans les entreprises plus petites, reprises par les fonds d’investissement, il en est tout autrement. Le dirigeant est lui-même en charge d’une responsabilité opérationnelle -commerciale, financière ou technique- et son équipe est souvent dimensionnée pour ne répondre qu’aux seuls besoins de la gestion au jour le jour. A une époque où aucune entreprise ne peut se dispenser de réfléchir aux transformations demandées par le marché ou par la réglementation, le manque de temps et de moyens qui caractérise les Smidcaps’ constitue un handicap majeur pour leur développement, voire leur pérennité.
Confrontés à la fois à la multiplication des deals et à la spécialisation de leurs compétences dans les domaines stratégiques et financiers, les investisseurs ont tenté de pallier ce manque en intégrant dans le Board de leurs participations des administrateurs indépendants, connaissant le secteur de l’entreprise et disposant d’un carnet d’adresse utile pour le développement commercial et la croissance externe.
Malheureusement cette solution est loin de couvrir tout le champ du besoin : comme on le sait, si la stratégie est importante, la qualité de l’exécution est essentielle. C’est sur ce plan que le chef d’une smidcap a besoin d’un accompagnement spécifique. Les fonds se dotent ainsi progressivement d’Operating Partners’, soit spécialiste d’un mode de transformation -digital, RSE…-, soit anciens responsables opérationnels du secteur concerné. Ils peuvent ainsi dialoguer en connaissance de cause avec les dirigeants des entreprises. Toutefois, cette façon de procéder a ses limites.
Il lui manque en effet deux facteurs essentiels pour que le dialogue soit efficace tout au long du projet, de l’acquisition à la revente de la participation : la connaissance du fonctionnement interne de l’entreprise et l’expérience managériale d’une PME/ETI indépendante.
Il s’agit d’abord d’appréhender précisément ce qui structure l’entreprise et lui est propre : le type de management, le partage réel des responsabilités entre les collaborateurs, la qualité des principaux processus opérationnels, le mode d’utilisation du système d’information. Lors de l’acquisition, c’est l’objet des ‘due diligences opérationnelles ‘, peut être les plus importantes mais souvent les plus négligées. Réalisées avant où juste après le deal, elles permettent de s’assurer que l’entreprise a la capacité d’atteindre les objectifs du Business Plan proposé par les dirigeants de l’entreprise. Cela requiert de l’expérience. Une visite dans un atelier en dit souvent plus sur l’état réel de l’entreprise que des dizaines de planches Power Point. Encore faut-il avoir l’œil affûté !
Ensuite, lors de l’On Boarding’, l’Operating Partner aidera les dirigeants à détailler et cadencer le Business Plan, en suscitant la répartition de la responsabilité des actions entre les membres du Comité de Direction. Il chalengera les objectifs et le calendrier en s’appuyant notamment sur la connaissance du fonctionnement de l’entreprise acquise lors des ‘due diligences opérationnelles’.
Enfin, cette connaissance interne du fonctionnement de l’entreprise sera un atout essentiel pour ensuite analyser plus finement les résultats mensuels et en extraire les enjeux et les signaux faibles. C’est l’Accompagnement opérationnel qui se poursuivra tout au long de la vie de la participation en
assistant le dirigeant dans ses grandes décisions de gestion et en permettant à l’investisseur de préparer valablement les Conseils d’Administration ou les Comités Stratégiques. C’est là que l’expérience managériale de l’Operating Partner s’avérera nécessaire.
Pour finir, il convient d’ajouter une importante condition de succès : la confiance des 2 parties. L’Operating Partner ne doit en particulier pas être considéré comme ‘l’œil de Moscou’ du fonds et doit donc s’inscrire dans une démarche de conseil indépendant.
La participation et la réputation de l’Operating Partner lors de l’acquisition de l’entreprise peut être un élément de décision du dirigeant. Comme le rappelait récemment le responsable d’une équipe d’investissement, ‘A valorisations équivalentes, Il est de plus en plus fréquent que le dirigeant choisisse son repreneur’.